1)
Kompetensi Inti
Kewirausahaan
Meskipun dalam manajemen perusahaan modern seperti sekarang ini telah
terjadi pergeseran strategi, yaitu dari strategi memaksimalkan keuntungan
pemegang saham (mencari laba perusahaan) menjadi memaksimalkan keuntungan bagi
semua yang berkepentingan dalam perusahaan (stakeholder),akan tetapi
konsep laba tidak bisa dikesampingkan karena merupakan alat yang
penting bagi perusahaan untuk menciptakan manfaat bagi para pemilik
kepentingan. Salah satu tugas manajemen strategis adalah menciptakan laba
yang bisa dipergunakan sebagai sumber dana untuk investasi dan meningkatkan
manfaat bagi pemilik kepentingan.
Menurut Albert Widjaja (1993), laba perusahaan masih merupakan tujuan yang
kritis bagi perusahaan dan menjadi ukuran keberhasilan, tetapi bukan tujuan
akhir dari suatu perusahaan. Perusahaan bisa memperoleh keuntungan bila :
a. Memiliki keunggulan yang unik
b. Tercipta dari penemuan yang
dilakukan para wirausaha
c. Dihasilkan dari proses kreatif
yang dinamis
d. Menciptakan daya saing khusus
Menurut teori strategi dinamis dari Porter (1991), suatu perusahaan dapat
mencapai keberhasilan bila tiga kondisi dipenuhi, yaitu:
1. Tujuan perusahaan dan kebijakan
fungsi-fungsi manajemen (seperti produksi dan pemasaran) harus secara kolektif
memperlihatkan posisi terkuat di pasar.
2. Tujuan dan kebijakan tersebut ditumbuhkan
berdasarkan kekuatan perusahaan, serta diperbaharui terus (dinamis) sesuai
dengan perubahan peluang dan ancaman lingkungan eksternal.
3. Perusahaan harus memiliki dan
menggali kompetensi khusus sebagai pendorong untuk menjalankan perusahaan, misalnya
dengan reputasi merek dan biaya produksi yang rendah. Bila kompetensi khusus
ini tidak diubah, maka tingkat keuntungan perusahaan bisa menurun.
Oleh sebab itu, menurut Mintzberg (1990) dalam teori design school,
perusahaan harus mendesain strategi perusahaan yang cocok antara peluang dan
ancaman eksternal dengan kemampuan internal yang memadai dan berpedoman pada
pilihan alternatif dari strategi besar (grand strategy), kemudian
didukung dengan menumbuhkan kapabilitas inti yang merupakan kompetensi khusus
dari pengelolaan sumber daya perusahaan.
Gery Hamel dan C.K. Parahalad dalam karyanya Competing for The
Future (1994), mengemukakan beberapa definisi kompetensi inti (core
competency) sebagai berikut:
1. Kompetensi inti menggambarkan
kemampuan kepemimpinan dalam serangkaian produk atau jasa.
2. Kompetensi adalah sekumpulan
keterampilan dan teknologi yang dimiliki perusahaan untuk dapat bersaing.
3. Kompetensi inti adalah keterampilan
yang memungkinkan perusahaan memberikan manfaat fundamental kepada
pelanggan.
4. Sumber-sumber kompetensi secara
kompetitif merupakan suatu keunikan bersaing dan memberikan konstribusi
terhadap nilai dan biaya konsumen.
Menurut Mahoney dan Pandian (1992), untuk menghadapi persaingan yang
semakin kompleks dan krisis eksternal, perusahaan kecil dapat menggunakan teori ‘strategi
berbasis sumber daya’ (resource-based strategy). Teori ini
mengutamakan pengembangan kapabilitas internal yang unggul, tidak transparan,
sukar ditiru oleh pesaing, memberi daya saing jangka panjang yang melebihi
tuntutan pasar saat ini, dan kebal terhadap resesi.
Menurut teori ini, perusahaan dapat meraih keuntungan melalui penggunaan
sumber daya yang lebih baik, yaitu dengan:
1. Pola organisasi dan administrasi yang
baik
2. Perpaduan aset fisik berwujud seperti
sumber daya manusia dan alam, serta aset tidak berwujud seperti kebiasaan
berfikir kreatif (Penrose, 1995) dan keterampilan manajerial.
3. Budaya perusahaan
4. Proses kerja dan penyesuaian yang
cepat atas tuntutan baru.
Baik teori strategi dinamis maupun strategi berbasis sumber daya
kelihatanya sangat relevan bila diterapkan dalam pembangunan dan pengembangan
perusahaan kecil di Indonesia yang dihadapkan pada persaingan bebas dan krisis
ekonomi yang berkepanjangan seperti saat ini.
Mengidentifikasikan dan mengevaluasi kemampuan atau kapabilitas.
Kapabilitas diartikan sebagai apa yang dapat dilakukan oleh perusahaan melalui
kerja sama tim (bukan perorangan) untuk mengembangkan berbagai sumber daya yang
dimiliki perusahaan. Kapabilitas tersebut mengintegrasikan ide baru,
keterampilan, dan pengetahuan lain yang menjadi kunci berpikir kreatif.
Menyortir dan mengembangkan kapabilitas untuk diterapkan di pasar guna
mencapai keuntungan tinggi secara berkesinambungan yang sulit ditiru atau disaingi.
Pada tahap ini, kapabilitas harus dipelihara dalam hal:
a. Daya tahan, yaitu perlu untuk
terus diperbarui atau dimodifikasi dengan mencari pengetahuan dan ide-ide baru.
b. Tidak boleh transparan, yaitu dengan
mengembangkan kapabilitas yang beragam dan tidak menggantungkan salah satu
sumber kapabilitas sehingga sulit diamati atau direkonstruksi oleh orang lain.
Memformulasikan strategi pengembangan sumber daya inti dan kapabilitas
seefektif mungkin pada semua kegiatan manajemen.
2)
Strategi Bersaing
dalam Kewirausahaan
·
Menurut
Oxford Pocked Dictionary, strategi merupakan seni perang, khususnya
perencanaan gerakan pasukan, kapal dan sebagainya menuju posisi yang layak,
rencana tindakan atau kebajikan dalam bisnis atau politik dan sebainya.
·
Menurut
Alfred Chandler (1962), strategi merupakan penetapan sasaran dan tujuan
jangka panjang sebuah perusahaan, dan arah tindakan serta alokasi sumber daya
yang diperlukan untuk mencapai sasaran dan tujuan itu.
·
Menurut Robert
D Buzzell & Bradley T Gale (1987), strategi adalah kebijakan dan keputusan
kunci yang digunakan oleh manajemen yang mempunyai dampak yang besar pada
kinerja keuangan. Kebijakan dan keputusan ini biasanya melibatkan koinitmen
sumber daya yang penting dan tidak dapat diganti dengan mudah.
·
Menurut Kenneth
Andrew (1971), strategi adalah pola sasaran, maksud atau tujuan dan kebijakan
serta rencana-rencana penting untuk mencapai tujuan itu, yang dinyatakan dengan
cara seperti menetapkan bisnis yang di anut atau yang akan di anut oleh
perusahaan, dan jenis atau akan menjadi apa perusahaan ini.
Ø
Teori
Strategi Generik dan Keunggulan Bersaing
Michael P. Porter (1997 dan 1998) mengungkapkan beberapa strategi yang
dapat digunakan perusahaan untuk dapat bersaing, yaitu:
1. Persaingan merupakan inti
keberhasilan dan kegagalan. Hal ini berarti bahwa keberhasilan atau kegagalan
bergantung pada keberanian perusahan untuk dapat bersaing. Strategi bersaing
dimaksudkan untuk mempertahankan tingkat keuntungan dan posisi yang langgeng
ketika menghadapi persaingan.
2. Keunggulan bersaing berkembang dari
nilai yang mampu diciptakan oleh perusahaan bagi pelanggan atau pembeli.
Keunggulan bersaing menggambarkan cara perusahaan memilih dan
mengimplementasikan strategi generik (biaya rendah, diferensiasi, dan fokus)
untuk mencapai dan mempertahankan keunggulan bersaing.
3. Ada dua jenis dasar keunggulan
bersaing, yaitu biaya rendah dan diferensiasi. Semua keunggulan bersaing ini
berasal dari struktur industri. Perusahan yang berhasil dengan strategi biaya rendah
memiliki kemampuan dalam mendesain produk dan pasar yang lebih efisien
dibandingkan pesaing. Sedangkan diferensiasi adalah kemampuan uuntuk
menghasilkan barang dan jasa unik serta memililki nilai lebih (superior
value) bagi pembeli dalam bentuk kualitas produk, sifat-sifat khusus, dan
pelayanan lainnya.
4. Kedua jenis dasar keunggulan bersaing
di atas menghasilkan tiga strategi generik (Porter, 1997: 11-13), yaitu:
a. Biaya rendah
b. Diferensiasi
c. Fokus
Strategi fokus memiliki dua variabel utama, yaitu:
a. Fokus biaya
b. Fokus diferensiasi
Ø
Strategi
The New ‘7-S’s (D’Aveni)
Richard A. D’Aveni (1994: 253) mengemukakan suatu ide dasar bahwa
perusahaan harus menekankan strategi yang berfokus pada pengembangan kompetensi
inti, pengetahuan, dan keunikan aset tidak berwujud untuk menciptakan
keunggulan. Oleh karena itu, D’Aveni mengajukan tujuh kunci keberhasilan
perusahaan dalam lingkungan persaingan yang sangat dinamis yang dikenal
dengan The New 7-S’s.
Konsep The New 7-S ini meliputi pokok-pokok dasar sebagai
berikut:
1. Superior stakeholder satisfaction
Bertujuan memberikan kepuasan yang istimewa kepada orang-orang yang
berkepentingan terhadap perusahaan, tidak hanya pemegang saham, namun juga
pemasok, karyawan, manajer, konsumen, pemerintah, dan masyarakat sekitarnya.
2. Soothsaying
Adalah strategi yang berfokus pada sasaran, artinya perusahaan harus
mencari posisi yang tepat bagi produk dan jasa-jasa yang dihasilkan perusahaan.
3. Positioning for speed
Adalah strategi dalam memosisikan perusahaan secara cepat di pasar.
Perusahaan harus segera mengomunikasikan produk yang dihasilkannya ke pasar
agar segera dikenal konsumen.
4. Positioning for surprise
Adalah membuat posisi yang mencengangkan melalui barang dan jasa-jasa baru
yang lebih unik dan berbeda serta memberikan nilai tambah baru sehingga
konsumen lebih menyukai barang dan jasa yang diciptakan perusahaan.
5. Shifting the role of the game
Adalah mengubah pola-pola persaingan perusahaan yang dimainkan sehingga
pesaing terganggu dengan pola-pola baru yang berbeda.
6. Signaling strategic intent
Adalah mengutamakan
perasaan. Kedekatan dengan para
karyawan, relasi, dan konsumen merupakan strategi yang ampuh untuk meningkatkan
kinerja perusahaan.
7. Simultanous and sequential
strategic thrusts
Adalah mengembangkan faktor-faktor pendorong atau penggerak strategi secara
simultan dan berurutan melalui penciptaan barang dan jasa yang selalu memberi
kepuasan kepada konsumen.
Kunci utama dari The New 7-S’s adalah menggunakan
inisiatif untuk merebut persaingan. Menurut D Aveni, The New 7-S’s menyangkut
penciptaan sesuatu yang baru dan berbeda untuk masa yang akan datang. Strategi
ini dimaksudkan untuk membatasi strategi dinamis yang dimilki oleh
pesaing. D’Aveni, mengelompokkan New 7-S’s di atas
menjadi tiga kelompok yang sangat efektif untuk mengganggu pasar serta meliputi
visi, kemampuan, dan taktik. Kerangka kerja The New 7-S’s berdasar
pada strategi penemuan dan pengembangan keunggulan melalui gangguan pasar,
bukan berdasarkan keunggulan yang berkesinambungan dan keseimbangan yang
sempurna. Tujuan dari The New 7-S’s adalah menciptakan
gangguan melalui penciptaaan keunggulan-keunggulan baru yang berkesinambungan.
Ø Strategi Berbasis Sumber Daya
Mahoney dan Pandian (1992), perusahaan dapat meraih keuntungan melalui
penggunaan sumber daya yang lebih baik, dengan :
1. Pola
organisasi dan administrasi yang baik
2. Perpaduan
asset
3. Budaya
perusahaan
4. Proses kerja
dan adaptasi yang cepat.
Menurut Grant (1991) yang dikutip oleh Albert Wijaya (1994), terdapat
beberapa langkah yang dapat digunakan untuk mengembangkan strategi berbasis
sumber daya, diantaranya:
Mengidentifikasi dan mengklasifikasi sumber daya. Sumber daya tersebut
berupa :
a. Teknologi
b. Kapabilitas
karyawan
c. Paten
dan merek
d. Kemampuan
keuangan
e. Kecanggihan
pemasaran
f. Pelayanan
pelanggan
Sumber daya tersebut diklasifikasikan menjadi:
a. Sumber
daya finansial
b. Sumber
daya fisik
c. Sumber
daya manusia
d. Sumber
daya teknologi
e. Sumber
daya reputasi organisasi
3)
Penerapan
Strategi Generik dan Keunggulan Bersaing
Menurut Michael Porter, ada tiga
landasan strategi yang dapat membantu organisasi memperoleh keunggulan
kompetitif, yaitu keunggulan biaya, diferensiasi, dan fokus. Porter menamakan
ketiganya strategi umum (strategi generik). Keunggulan biaya menekankan pada
pembuatan produk standar dengan biaya per unit sangat rendah untuk konsumen
yang peka terhadap perubahan harga. Diferensiasi adalah strategi dengan tujuan
membuat produk yang menyediakan jasa yang dianggap unik di seluruh industri dan
ditujukan kepada konsumen yang tidak terlalu peduli dengan perubahan harga.
Fokus berarti membuat produk dan menyediakan jasa yang memenuhi keperluan
sejumlah kelompok kecil konsumen.
Strategi Porter mensyaratkan adanya
penataan organisasi, prosedur pengendalian, sistem intensif yang berbeda.
Perusahaan besar dengan akses sumber daya yang besar biasanya bersaing dengan
landasan keunggulan biaya dan atau dengan diferensiasi, sedangkan perusahaan
kecil sering bersaing dengan landasan fokus.
Porter menekankan pentingnya perencana
strategi melakukan analisis biaya manfaat untuk mengevaluasi berbagai peluang
diantara unit-unit bisnis yang sudah ada dan unit bisnis yang potensial dalam
perusahaan. Berbagai aktivitas dan sumber daya dapat meningkatkan keunggulan
kompetitif karena dengan demikian biaya berkurang dan diferensiasi meningkat.
Selain itu, Porter juga menekankan perlunya perusahaan mengalihkan ketrampilan
dan keahlian diantara unit bisnis otonomi secara efektif agar memperoleh
keunggulan kompetitif.
4) Strategi
Keunggulan/Kepimimpinan Biaya
Alasan utama menjalankan strategi integrasi
ke depan, strategi ke belakang, dan strategi horizontal adalah untuk
mendapatkan manfaat kepemimpinan biaya rendah atau nilai terbaik. Tetapi,
kepemimpinan biaya umumnya harus dijalankan dalam hubungannya dengan
diferensiasi.
Keunggulan/kepemimpinan biaya (cost
leadership) menekankan pemroduksian produk-produk yang distandardisasi
dengan biaya per unit yang sangat rendah untuk para konsumen yang peka terhadap
harga. Terdapat dua strategi alternatif kepemimpinan biaya, yaitu:
a)
Strategi biaya rendah (low-cost) yang menawarkan produk atau jasa kepada
konsumen pada harga terendah yang tersedia di pasar.
b)
Strategi nilai terbaik (best-value) yang menawarkan produk atau jasa
kepada konsumen pada nilai harga terbaik yang tersedia di pasar. Strategi ini
bertujuan untuk menawarkan serangkaian produk atau jasa pada harga yang
serendah mungkin dibandingkan dengan produk pesaing dengan atribut serupa.
Sasaran dari kedua tipe strategi ini adalah pasar yang besar.
Berusaha untuk menjadi produsen
berbiaya rendah dalam industri bisa sangat efektif ketika pasar dibangun dari
banyak pembeli yang peka terhadap harga, ketika ada sejumlah cara untuk
mencapai diferensiasi produk, ketika para pembeli tidak terlalu memusingkan
perbedaan dari merek yang satu ke merek yang lain, atau ketika terdapat
sejumlah besar pembeli dengan daya tawar yang signifikan. Gagasan pokoknya
adalah menjual dengan harga yang lebih rendah dari pesaing dan dengan demikian
menguasai pangsa pasar dan penjualan, yang sepenuhnya mendepak pesaing keluar
dari pasar. Perusahaan yang menggunakan strategi kepemimpinan biaya rendah atau
nilai terbaik harus meraih keunggulan kompetitif dengan cara-cara yang sulit
ditiru atau disamai oleh pesaing. Jika pesaing dapat dengan relatif mudah atau
tidak mahal meniru metode kepemimpinan biaya sang pemimpin, keunggulan pemimpin
tersebut tidak akan bertahan cukup lama untuk memberikan hasil yang besar di
pasar. Untuk menjalankan strategi kepemimpinan biaya secara berhasil, sebuah
perusahaan harus memastikan bahwa total biaya diseluruh rantai nilainya lebih
rendah dari total biaya pesaing.
Terdapat dua cara untuk mencapai hal tersebut,
antara lain:
·
Menjalankan aktivitas-aktivitas rantai nilai secara lebih
efektif daripada pesaing dan mengontrol berbagai faktor yang mungkin
mendongkrak biaya aktivitas rantai nilai.
·
Memperbarui keseluruhan rantai nilai perusahaan untuk
mengeliminasi atau memangkas aktivitas-aktivitas yang menambah biaya.
Ketika menjalankan strategi kepemimpinan biaya, sebuah
perusahaan harus berhati-hati untuk tidak menggunakan cara-cara seperti
pemotongan harga yang agresif sehingga laba mereka menjadi terlalu rendah atau
bahkan tidak ada sama sekali. Selalu mencari terobosan teknologi yang mampu
menghemat biaya dan berhati-hati pada perkembangan rantai nilai lain yang dapat
menghancurkan keunggulan kompetitif perusahaan. Strategi kepemimpinan biaya
rendah atau nilai terbaik akan sangat efektif dalam kondisi-kondisi berikut:
o Ketika persaingan harga antarpenjual
pesaing sangat ketat.
o Ketika produk penjual pesaing pada
pokoknya sama dan pasokan tersedia dari semua penjual.
o Ketika ada beberapa cara untuk mencapai
diferensiasi produk yang memiliki nilai bagi pembeli.
o Ketika sebagian besar pembeli
menggunakan produk dengan cara yang sama.
o Ketika pembeli hanya mengeluarkan
sedikit biaya untuk berpindah membeli dari satu penjual ke penjual yang lain.
o Ketika pembeli begitu besar dan
memiliki daya tawar yang signifikan untuk meminta penurunan harga.
o Ketika pendatang industri baru
menggunakan harga perkenalan yang rendah untuk menarik pembeli dan membangun
basis konsumen.
Strategi kepemimpinan biaya yang
berhasil biasanya memengaruhi seluruh perusahaan, sebagaimana terlihat dari
efisiensi yang tinggi, overhead yang rendah, hak istimewa yang terbatas,
ketidaktoleransian terhadap limbah, penyaringan yang ketat atas permintaan
anggaran, pengendalian yang luas, pemberian imbalan yang dikaitkan dengan
kemampuan untuk menghemat biaya, dan partisipasi karyawan yang luas dalam upaya
pengendalian biaya. Beberapa risiko yang terkait dengan strategi kepemimpinan
biaya adalah bahwa pesaing mungkin saja "mengimitasi" strategi
tersebut sehingga menyebabkan penurunan laba di industri secara keseluruhan;
bahwa berbagai terobosan dalam industri bisa membuat strategi tersebut tidak
efektif; atau bahwa ketertarikan pembeli beralih ke fitur-fitur lain di luar
harga
5) Strategi Diferensiasi
Diferensiasi adalah tindakan merancang
satu set perbedaan yang berarti untuk membedakan penawaran perusahaan dari
penawaran pesaing (kotler, 1997). Diferensiasi terutama pada produk sangat
penting karena persaingan yang ketat pada dunia usaha sekarang menuntut untuk
melakukan berbagai strategi guna menciptakan produk yang dapat diterima baik
oleh konsumen dan tidak kalah bersaing dengan produk lainnya. untuk
menciptakan diferensiasi produk erat dengan berapa tambahan yang harus
dilakukan agar orang dapat mengetahui bahwa produk itu berbeda dengan produk
lainnya. jadi untuk menciptakan diferensiasi produk dapat dikatakan perlu biaya
yang besar.
Strategi diferensiasi dapat dilakukan sebagai berikut:
·
Produk bundling, suatu cara dimana menggabungkan
penjualan menjadi satu paket penjualan. dalam produk bundling dapat dilakukan
dengan pure bundling dan mix bundling. pure budling yaitu menjual produk yang
berkaitan erat satu sama lain. mix bundling yaitu pembelian produk dapat dibeli
secara terpisah. contoh: penjualan komputer disertai dengan penjualan aplikasi
programnya /software (pure bundling), penjualan Handphone dan aplikasinya,
penjualan masakan cepat saji.
·
Produk lining, merupakan strategi dimana menjual
beberapa jenis produk. product lining menjual terpisah beberapa produk
yang saling berkaitan.produk lining dapat dilakukan dengan trading up dan
trading down. trading up yaitu menambah variasi produk dengan produk yang
memiliki kualitas lebih baik dari produk lain. trading down yaitu menambah
variasi produk dengan produk yang lebih murah atau kualitas rendah. contoh:
paket pendidikan yang ditawarkan oleh MB-IPB pada jenjang S2, S3, dan program
pelatihan, toko serba lima ribu.
Strategi diferensiasi, yaitu strategi
dimana produk kita memiliki perbedaan maupun keunikan dibandingkan dengan
produk yang lain. Mungkin banyak orang tidak memanfaatkan cara ini karena
terkadang orang merasa ragu jika produknya berbeda dengan produk lain yang ada
di pasaran. Tetapi, ada juga yang merasa bahwa dengan adanya diferensiasi, maka
produk atau jasanya akan lebih laku bila dijual di pasaran.
6) Strategi Fokus
Strategi fokus digunakan untuk membangun
keunggulan bersaing dalam suatu segmen pasar yang lebih sempit. Strategi jenis
ini ditujukan untuk melayani kebutuhan konsumen yang jumlahnya relatif kecil
dan dalam pengambilan keputusannya untuk membeli relatif tidak dipengaruhi oleh
harga. Dalam pelaksanaannya – terutama pada perusahaan skala menengah dan besar
–, strategi fokus diintegrasikan dengan salah satu dari dua strategi generik
lainnya: strategi biaya rendah atau strategi pembedaan karakteristik produk.
Strategi ini biasa digunakan oleh pemasok “niche market” (segmen
khusus/khas dalam suatu pasar tertentu; disebut pula sebagai ceruk pasar) untuk
memenuhi kebutuhan suatu produk — barang dan jasa — khusus.
Strategi Fokus didasarkan pada
keyakinan bahwa perusahaan atau unit bisnis yang mengkonsentrasikan upaya-upaya
yang dilakukan dapat melayani target strategis yang sempit dengan lebih efisien
dibandingkan dengan para pesaingnya.
Resiko dari Strategi Fokus adalah dapat
ditiru, pesaing sasaran menghebohkan segmen, para pemfokus baru dapat memecah
segmen industri, dll.
Strategi ini
cocok diterapkan jika :
·
Kebutuhan pembeli terhadap suatu barang
bermacam-macam.
·
Tidak ada saingan khusus dalam target/segmen yang
sama.
· Segmen pembeli sangat berbeda dalam ukuran,
pertumbuhan, profitabilitas, yang membuat banyak segmen lebih menarik daripada
yang lain .
·
Perusahaan kurang memiliki kapabilitas untuk memenuhi
kebutuhan keseluruhan pasar.
7) Strategi Turunan
Contoh dari Strategi Turunan adalah
Produk motor pada Astra Honda Motor (AHM) yang mengeluarkan beberapa produk
andalan untuk tetap menjaga eksistensinya dalam dunia perotomotifan. Misalnya
pada awalnya AHM mengeluarkan produk bernama PCX125, lalu selanjutnya PCX150,
dan seterusnya. Hal ini dinilai sebagai strategi turunan karena terdapat
kemiripan nama pada produk yang dihasilkan. Strategi turunan ini juga
menunjukkan berbagai produk yang beraneka ragam, namun tetap dalam 1 tujuan
yaitu salah satu ajang untuk mengkomunikasikan produk ke masyarakat.
Dengan starteginya tersebut, AHM juga
sudah membantu mempermudah para sales yang merupakan ujung tombak pemasaran
dalam menjual produknya. Tanpa menganggu produk flagsipnya, karena memang
produk yang berada diatasnya memiliki prestige tersendiri.
Sumber :
