KOMPETENSI INTI USAHA DAN STRATEGI BERSAING DALAM KEWIRAUSAHAAN

1)      Kompetensi Inti Kewirausahaan

     Meskipun dalam manajemen perusahaan modern seperti sekarang ini telah terjadi pergeseran strategi, yaitu dari strategi memaksimalkan keuntungan pemegang saham (mencari laba perusahaan) menjadi memaksimalkan keuntungan bagi semua yang berkepentingan dalam perusahaan (stakeholder),akan tetapi konsep laba tidak bisa dikesampingkan karena merupakan alat yang penting bagi perusahaan untuk menciptakan manfaat bagi para pemilik kepentingan. Salah satu tugas manajemen strategis adalah menciptakan laba yang bisa dipergunakan sebagai sumber dana untuk investasi dan meningkatkan manfaat bagi pemilik kepentingan.

     Menurut Albert Widjaja (1993), laba perusahaan masih merupakan tujuan yang kritis bagi perusahaan dan menjadi ukuran keberhasilan, tetapi bukan tujuan akhir dari suatu perusahaan. Perusahaan bisa memperoleh keuntungan bila :

a.       Memiliki keunggulan yang unik

b.       Tercipta dari penemuan yang dilakukan para wirausaha

c.       Dihasilkan dari proses kreatif yang dinamis 

d.      Menciptakan daya saing khusus

    Menurut teori strategi dinamis dari Porter (1991), suatu perusahaan dapat mencapai keberhasilan bila tiga kondisi dipenuhi, yaitu:

1.      Tujuan perusahaan dan kebijakan fungsi-fungsi manajemen (seperti produksi dan pemasaran) harus secara kolektif memperlihatkan posisi terkuat di pasar.

2.      Tujuan dan kebijakan tersebut ditumbuhkan berdasarkan kekuatan perusahaan, serta diperbaharui terus (dinamis) sesuai dengan perubahan peluang dan ancaman lingkungan eksternal.

3.      Perusahaan harus memiliki dan menggali kompetensi khusus sebagai pendorong untuk menjalankan perusahaan, misalnya dengan reputasi merek dan biaya produksi yang rendah. Bila kompetensi khusus ini tidak diubah, maka tingkat keuntungan perusahaan bisa menurun.

     Oleh sebab itu, menurut Mintzberg (1990) dalam teori design school, perusahaan harus mendesain strategi perusahaan yang cocok antara peluang dan ancaman eksternal dengan kemampuan internal yang memadai dan berpedoman pada pilihan alternatif dari strategi besar (grand strategy), kemudian didukung dengan menumbuhkan kapabilitas inti yang merupakan kompetensi khusus dari pengelolaan sumber daya perusahaan.

     Gery Hamel dan C.K. Parahalad dalam karyanya Competing for The Future (1994), mengemukakan beberapa definisi kompetensi inti (core competency) sebagai berikut:

1.      Kompetensi inti menggambarkan kemampuan kepemimpinan dalam serangkaian produk atau jasa.

2.    Kompetensi adalah sekumpulan keterampilan dan teknologi yang dimiliki perusahaan untuk dapat bersaing.

3.     Kompetensi inti adalah keterampilan yang memungkinkan perusahaan memberikan manfaat fundamental kepada pelanggan.

4.      Sumber-sumber kompetensi secara kompetitif merupakan suatu keunikan bersaing dan memberikan konstribusi terhadap nilai dan biaya konsumen.

     Menurut Mahoney dan Pandian (1992), untuk menghadapi persaingan yang semakin kompleks dan krisis eksternal, perusahaan kecil dapat menggunakan teori ‘strategi berbasis sumber daya’ (resource-based strategy). Teori ini mengutamakan pengembangan kapabilitas internal yang unggul, tidak transparan, sukar ditiru oleh pesaing, memberi daya saing jangka panjang yang melebihi tuntutan pasar saat ini, dan kebal terhadap resesi.

     Menurut teori ini, perusahaan dapat meraih keuntungan melalui penggunaan sumber daya yang lebih baik, yaitu dengan:

1.      Pola organisasi dan administrasi yang baik

2.      Perpaduan aset fisik berwujud seperti sumber daya manusia dan alam, serta aset tidak berwujud seperti kebiasaan berfikir kreatif (Penrose, 1995) dan keterampilan manajerial.

3.      Budaya perusahaan

4.      Proses kerja dan penyesuaian yang cepat atas tuntutan baru.

     Baik teori strategi dinamis maupun strategi berbasis sumber daya kelihatanya sangat relevan bila diterapkan dalam pembangunan dan pengembangan perusahaan kecil di Indonesia yang dihadapkan pada persaingan bebas dan krisis ekonomi yang berkepanjangan seperti saat ini.

     Mengidentifikasikan dan mengevaluasi kemampuan atau kapabilitas. Kapabilitas diartikan sebagai apa yang dapat dilakukan oleh perusahaan melalui kerja sama tim (bukan perorangan) untuk mengembangkan berbagai sumber daya yang dimiliki perusahaan. Kapabilitas tersebut mengintegrasikan ide baru, keterampilan, dan pengetahuan lain yang menjadi kunci berpikir kreatif.

     Menyortir dan mengembangkan kapabilitas untuk diterapkan di pasar guna mencapai keuntungan tinggi secara berkesinambungan yang sulit ditiru atau disaingi. Pada tahap ini, kapabilitas harus dipelihara dalam hal:

a.       Daya tahan, yaitu perlu untuk terus diperbarui atau dimodifikasi dengan mencari pengetahuan dan ide-ide baru.

b.      Tidak boleh transparan, yaitu dengan mengembangkan kapabilitas yang beragam dan tidak menggantungkan salah satu sumber kapabilitas sehingga sulit diamati atau direkonstruksi oleh orang lain.

Memformulasikan strategi pengembangan sumber daya inti dan kapabilitas seefektif mungkin pada semua kegiatan manajemen.

2)       Strategi Bersaing dalam Kewirausahaan

·         Menurut Oxford Pocked Dictionary, strategi merupakan seni perang, khususnya perencanaan gerakan pasukan, kapal dan sebagainya menuju posisi yang layak, rencana tindakan atau kebajikan dalam bisnis atau politik dan sebainya.

·         Menurut  Alfred Chandler (1962), strategi  merupakan penetapan sasaran dan tujuan jangka panjang sebuah perusahaan, dan arah tindakan serta alokasi sumber daya yang diperlukan untuk mencapai sasaran dan tujuan itu.

·         Menurut Robert D Buzzell & Bradley T Gale (1987), strategi adalah kebijakan dan keputusan kunci yang digunakan oleh manajemen yang mempunyai dampak yang besar pada kinerja keuangan. Kebijakan dan keputusan ini biasanya melibatkan koinitmen sumber daya yang penting dan tidak dapat diganti dengan mudah.

·         Menurut Kenneth Andrew (1971), strategi adalah pola sasaran, maksud atau tujuan dan kebijakan serta rencana-rencana penting untuk mencapai tujuan itu, yang dinyatakan dengan cara seperti menetapkan bisnis yang di anut atau yang akan di anut oleh perusahaan, dan jenis atau akan menjadi apa perusahaan ini.

Ø  Teori Strategi Generik dan Keunggulan Bersaing

     Michael P. Porter (1997 dan 1998) mengungkapkan beberapa strategi yang dapat  digunakan perusahaan untuk dapat bersaing, yaitu:

1.      Persaingan merupakan inti keberhasilan dan kegagalan. Hal ini berarti bahwa keberhasilan atau kegagalan bergantung pada keberanian perusahan untuk dapat bersaing. Strategi bersaing dimaksudkan untuk mempertahankan tingkat keuntungan dan posisi yang langgeng ketika menghadapi persaingan.

2.      Keunggulan bersaing berkembang dari nilai yang mampu diciptakan oleh perusahaan bagi pelanggan atau pembeli. Keunggulan bersaing menggambarkan cara perusahaan memilih dan mengimplementasikan strategi generik (biaya rendah, diferensiasi, dan fokus) untuk mencapai dan mempertahankan keunggulan bersaing.

3.      Ada dua jenis dasar keunggulan bersaing, yaitu biaya rendah dan diferensiasi. Semua keunggulan bersaing ini berasal dari struktur industri. Perusahan yang berhasil dengan strategi biaya rendah memiliki kemampuan dalam mendesain produk dan pasar yang lebih efisien dibandingkan pesaing. Sedangkan diferensiasi adalah kemampuan uuntuk menghasilkan barang dan jasa unik serta memililki nilai lebih (superior value) bagi pembeli dalam bentuk kualitas produk, sifat-sifat khusus, dan pelayanan lainnya.

4.      Kedua jenis dasar keunggulan bersaing di atas menghasilkan tiga strategi generik (Porter, 1997: 11-13), yaitu:

      a.       Biaya rendah

      b.       Diferensiasi

      c.       Fokus

Strategi fokus memiliki dua variabel utama, yaitu:

      a.       Fokus biaya

      b.      Fokus diferensiasi

Ø  Strategi The New ‘7-S’s (D’Aveni)

     Richard A. D’Aveni (1994: 253) mengemukakan suatu ide dasar bahwa perusahaan harus menekankan strategi yang berfokus pada pengembangan kompetensi inti, pengetahuan, dan keunikan aset tidak berwujud untuk menciptakan keunggulan. Oleh karena itu, D’Aveni mengajukan tujuh kunci keberhasilan perusahaan dalam lingkungan persaingan yang sangat dinamis yang dikenal dengan The New 7-S’s.

Konsep The New 7-S ini meliputi pokok-pokok dasar sebagai berikut:

1.      Superior stakeholder satisfaction

Bertujuan memberikan kepuasan yang istimewa kepada orang-orang yang berkepentingan terhadap perusahaan, tidak hanya pemegang saham, namun juga pemasok, karyawan, manajer, konsumen, pemerintah, dan masyarakat sekitarnya.

2.      Soothsaying

Adalah strategi yang berfokus pada sasaran, artinya perusahaan harus mencari posisi yang tepat bagi produk dan jasa-jasa yang dihasilkan perusahaan.

3.      Positioning for speed

Adalah strategi dalam memosisikan perusahaan secara cepat di pasar. Perusahaan harus segera mengomunikasikan produk yang dihasilkannya ke pasar agar segera dikenal konsumen.

4.      Positioning for surprise

Adalah membuat posisi yang mencengangkan melalui barang dan jasa-jasa baru yang lebih unik dan berbeda serta memberikan nilai tambah baru sehingga konsumen lebih menyukai barang dan jasa yang diciptakan perusahaan.

5.      Shifting the role of the game

Adalah mengubah pola-pola persaingan perusahaan yang dimainkan sehingga pesaing terganggu dengan pola-pola baru yang berbeda.

6.      Signaling strategic intent

Adalah mengutamakan perasaan. Kedekatan dengan para karyawan, relasi, dan konsumen merupakan strategi yang ampuh untuk meningkatkan kinerja perusahaan.

7.      Simultanous and sequential strategic thrusts

Adalah mengembangkan faktor-faktor pendorong atau penggerak strategi secara simultan dan berurutan melalui penciptaan barang dan jasa yang selalu memberi kepuasan kepada konsumen.

     Kunci utama dari The New 7-S’s adalah menggunakan inisiatif untuk merebut persaingan. Menurut D Aveni, The New 7-S’s menyangkut penciptaan sesuatu yang baru dan berbeda untuk masa yang akan datang. Strategi ini dimaksudkan untuk membatasi strategi dinamis yang dimilki oleh pesaing.  D’Aveni, mengelompokkan New 7-S’s di atas menjadi tiga kelompok yang sangat efektif untuk mengganggu pasar serta meliputi visi, kemampuan, dan taktik. Kerangka kerja The New 7-S’s berdasar pada strategi penemuan dan pengembangan keunggulan melalui gangguan pasar, bukan berdasarkan keunggulan yang berkesinambungan dan keseimbangan yang sempurna. Tujuan dari The New 7-S’s adalah menciptakan gangguan melalui penciptaaan keunggulan-keunggulan baru yang berkesinambungan.

Ø  Strategi Berbasis Sumber Daya

     Mahoney dan Pandian (1992), perusahaan dapat meraih keuntungan melalui penggunaan sumber daya yang lebih baik, dengan :

1.      Pola organisasi dan administrasi yang baik

2.      Perpaduan asset

3.      Budaya perusahaan

4.      Proses kerja dan adaptasi yang cepat.

Menurut Grant (1991) yang dikutip oleh Albert Wijaya (1994), terdapat beberapa langkah yang dapat digunakan untuk mengembangkan strategi berbasis sumber daya, diantaranya:

Mengidentifikasi dan mengklasifikasi sumber daya. Sumber daya tersebut berupa :

a.       Teknologi

b.      Kapabilitas karyawan

c.       Paten dan merek

d.      Kemampuan keuangan

e.       Kecanggihan pemasaran

f.       Pelayanan pelanggan  

Sumber daya tersebut diklasifikasikan menjadi:

a.          Sumber daya finansial

b.         Sumber daya fisik

c.          Sumber daya manusia

d.         Sumber daya teknologi

e.          Sumber daya reputasi organisasi

3)      Penerapan Strategi Generik dan Keunggulan Bersaing

Menurut Michael Porter, ada tiga landasan strategi yang dapat membantu organisasi memperoleh keunggulan kompetitif, yaitu keunggulan biaya, diferensiasi, dan fokus. Porter menamakan ketiganya strategi umum (strategi generik). Keunggulan biaya menekankan pada pembuatan produk standar dengan biaya per unit sangat rendah untuk konsumen yang peka terhadap perubahan harga. Diferensiasi adalah strategi dengan tujuan membuat produk yang menyediakan jasa yang dianggap unik di seluruh industri dan ditujukan kepada konsumen yang tidak terlalu peduli dengan perubahan harga. Fokus berarti membuat produk dan menyediakan jasa yang memenuhi keperluan sejumlah kelompok kecil konsumen.

Strategi Porter mensyaratkan adanya penataan organisasi, prosedur pengendalian, sistem intensif yang berbeda. Perusahaan besar dengan akses sumber daya yang besar biasanya bersaing dengan landasan keunggulan biaya dan atau dengan diferensiasi, sedangkan perusahaan kecil sering bersaing dengan landasan fokus.

Porter menekankan pentingnya perencana strategi melakukan analisis biaya manfaat untuk mengevaluasi berbagai peluang diantara unit-unit bisnis yang sudah ada dan unit bisnis yang potensial dalam perusahaan. Berbagai aktivitas dan sumber daya dapat meningkatkan keunggulan kompetitif karena dengan demikian biaya berkurang dan diferensiasi meningkat. Selain itu, Porter juga menekankan perlunya perusahaan mengalihkan ketrampilan dan keahlian diantara unit bisnis otonomi secara efektif agar memperoleh keunggulan kompetitif.

4)      Strategi Keunggulan/Kepimimpinan Biaya

Alasan utama menjalankan strategi integrasi ke depan, strategi ke belakang, dan strategi horizontal adalah untuk mendapatkan manfaat kepemimpinan biaya rendah atau nilai terbaik. Tetapi, kepemimpinan biaya umumnya harus dijalankan dalam hubungannya dengan diferensiasi.

Keunggulan/kepemimpinan biaya (cost leadership) menekankan pemroduksian produk-produk yang distandardisasi dengan biaya per unit yang sangat rendah untuk para konsumen yang peka terhadap harga. Terdapat dua strategi alternatif kepemimpinan biaya, yaitu:

a)      Strategi biaya rendah (low-cost) yang menawarkan produk atau jasa kepada konsumen pada harga terendah yang tersedia di pasar.

b)      Strategi nilai terbaik (best-value) yang menawarkan produk atau jasa kepada konsumen pada nilai harga terbaik yang tersedia di pasar. Strategi ini bertujuan untuk menawarkan serangkaian produk atau jasa pada harga yang serendah mungkin dibandingkan dengan produk pesaing dengan atribut serupa.  Sasaran dari kedua tipe strategi ini adalah pasar yang besar.

Berusaha untuk menjadi produsen berbiaya rendah dalam industri bisa sangat efektif ketika pasar dibangun dari banyak pembeli yang peka terhadap harga, ketika ada sejumlah cara untuk mencapai diferensiasi produk, ketika para pembeli tidak terlalu memusingkan perbedaan dari merek yang satu ke merek yang lain, atau ketika terdapat sejumlah besar pembeli dengan daya tawar yang signifikan. Gagasan pokoknya adalah menjual dengan harga yang lebih rendah dari pesaing dan dengan demikian menguasai pangsa pasar dan penjualan, yang sepenuhnya mendepak pesaing keluar dari pasar. Perusahaan yang menggunakan strategi kepemimpinan biaya rendah atau nilai terbaik harus meraih keunggulan kompetitif dengan cara-cara yang sulit ditiru atau disamai oleh pesaing. Jika pesaing dapat dengan relatif mudah atau tidak mahal meniru metode kepemimpinan biaya sang pemimpin, keunggulan pemimpin tersebut tidak akan bertahan cukup lama untuk memberikan hasil yang besar di pasar. Untuk menjalankan strategi kepemimpinan biaya secara berhasil, sebuah perusahaan harus memastikan bahwa total biaya diseluruh rantai nilainya lebih rendah dari total biaya pesaing.

 Terdapat dua cara untuk mencapai hal tersebut, antara lain:

·         Menjalankan aktivitas-aktivitas rantai nilai secara lebih efektif daripada pesaing dan mengontrol berbagai faktor yang mungkin mendongkrak biaya aktivitas rantai nilai.

·         Memperbarui keseluruhan rantai nilai perusahaan untuk mengeliminasi atau memangkas aktivitas-aktivitas yang menambah biaya.

     Ketika menjalankan strategi kepemimpinan biaya, sebuah perusahaan harus berhati-hati untuk tidak menggunakan cara-cara seperti pemotongan harga yang agresif sehingga laba mereka menjadi terlalu rendah atau bahkan tidak ada sama sekali. Selalu mencari terobosan teknologi yang mampu menghemat biaya dan berhati-hati pada perkembangan rantai nilai lain yang dapat menghancurkan keunggulan kompetitif perusahaan. Strategi kepemimpinan biaya rendah atau nilai terbaik akan sangat efektif dalam kondisi-kondisi berikut:

o   Ketika persaingan harga antarpenjual pesaing sangat ketat.

o   Ketika produk penjual pesaing pada pokoknya sama dan pasokan tersedia dari semua penjual.

o   Ketika ada beberapa cara untuk mencapai diferensiasi produk yang memiliki nilai bagi pembeli.

o   Ketika sebagian besar pembeli menggunakan produk dengan cara yang sama.

o   Ketika pembeli hanya mengeluarkan sedikit biaya untuk berpindah membeli dari satu penjual ke penjual yang lain.

o   Ketika pembeli begitu besar dan memiliki daya tawar yang signifikan untuk meminta penurunan harga.

o   Ketika pendatang industri baru menggunakan harga perkenalan yang rendah untuk menarik pembeli dan membangun basis konsumen.

Strategi kepemimpinan biaya yang berhasil biasanya memengaruhi seluruh perusahaan, sebagaimana terlihat dari efisiensi yang tinggi, overhead yang rendah, hak istimewa yang terbatas, ketidaktoleransian terhadap limbah, penyaringan yang ketat atas permintaan anggaran, pengendalian yang luas, pemberian imbalan yang dikaitkan dengan kemampuan untuk menghemat biaya, dan partisipasi karyawan yang luas dalam upaya pengendalian biaya. Beberapa risiko yang terkait dengan strategi kepemimpinan biaya adalah bahwa pesaing mungkin saja "mengimitasi" strategi tersebut sehingga menyebabkan penurunan laba di industri secara keseluruhan; bahwa berbagai terobosan dalam industri bisa membuat strategi tersebut tidak efektif; atau bahwa ketertarikan pembeli beralih ke fitur-fitur lain di luar harga

5)      Strategi Diferensiasi

Diferensiasi adalah tindakan merancang satu set perbedaan yang berarti untuk membedakan penawaran perusahaan dari penawaran pesaing (kotler, 1997). Diferensiasi terutama pada produk sangat penting karena persaingan yang ketat pada dunia usaha sekarang menuntut untuk melakukan berbagai strategi guna menciptakan produk yang dapat diterima baik oleh konsumen dan tidak kalah bersaing dengan produk lainnya.  untuk menciptakan diferensiasi produk erat dengan berapa tambahan yang harus dilakukan agar orang dapat mengetahui bahwa produk itu berbeda dengan produk lainnya. jadi untuk menciptakan diferensiasi produk dapat dikatakan perlu biaya yang besar.

Strategi diferensiasi dapat dilakukan sebagai berikut:

·         Produk bundling, suatu cara dimana menggabungkan penjualan menjadi satu paket penjualan. dalam produk bundling dapat dilakukan dengan pure bundling dan mix bundling. pure budling yaitu menjual produk yang berkaitan erat satu sama lain. mix bundling yaitu pembelian produk dapat dibeli secara terpisah. contoh: penjualan komputer disertai dengan penjualan aplikasi programnya /software (pure bundling), penjualan Handphone dan aplikasinya, penjualan masakan cepat saji.

·         Produk lining, merupakan strategi dimana menjual beberapa jenis produk. product lining menjual terpisah beberapa produk yang saling berkaitan.produk lining dapat dilakukan dengan trading up dan trading down. trading up yaitu menambah variasi produk dengan produk yang memiliki kualitas lebih baik dari produk lain. trading down yaitu menambah variasi produk dengan produk yang lebih murah atau kualitas rendah. contoh: paket pendidikan yang ditawarkan oleh MB-IPB pada jenjang S2, S3, dan program pelatihan, toko serba lima ribu.

Strategi diferensiasi, yaitu strategi dimana produk kita memiliki perbedaan maupun keunikan dibandingkan dengan produk yang lain. Mungkin banyak orang tidak memanfaatkan cara ini karena terkadang orang merasa ragu jika produknya berbeda dengan produk lain yang ada di pasaran. Tetapi, ada juga yang merasa bahwa dengan adanya diferensiasi, maka produk atau jasanya akan lebih laku bila dijual di pasaran. 

6)      Strategi Fokus

Strategi fokus digunakan untuk membangun keunggulan bersaing dalam suatu segmen pasar yang lebih sempit. Strategi jenis ini ditujukan untuk melayani kebutuhan konsumen yang jumlahnya relatif kecil dan dalam pengambilan keputusannya untuk membeli relatif tidak dipengaruhi oleh harga. Dalam pelaksanaannya – terutama pada perusahaan skala menengah dan besar –, strategi fokus diintegrasikan dengan salah satu dari dua strategi generik lainnya: strategi biaya rendah atau strategi pembedaan karakteristik produk. Strategi ini biasa digunakan oleh pemasok “niche market” (segmen khusus/khas dalam suatu pasar tertentu; disebut pula sebagai ceruk pasar) untuk memenuhi kebutuhan suatu produk — barang dan jasa — khusus.

Strategi Fokus didasarkan pada keyakinan bahwa perusahaan atau unit bisnis yang mengkonsentrasikan upaya-upaya yang dilakukan dapat melayani target strategis yang sempit dengan lebih efisien dibandingkan dengan para pesaingnya.

Resiko dari Strategi Fokus adalah dapat ditiru, pesaing sasaran menghebohkan segmen, para pemfokus baru dapat memecah segmen industri, dll.

Strategi ini cocok diterapkan jika :  

·         Kebutuhan pembeli terhadap suatu barang bermacam-macam.

·         Tidak ada saingan khusus dalam target/segmen yang sama.

·      Segmen pembeli sangat berbeda dalam ukuran, pertumbuhan, profitabilitas, yang membuat banyak segmen lebih menarik daripada yang lain .

·         Perusahaan kurang memiliki kapabilitas untuk memenuhi kebutuhan keseluruhan pasar.

7)      Strategi Turunan

Contoh dari Strategi Turunan adalah Produk motor pada Astra Honda Motor (AHM) yang mengeluarkan beberapa produk andalan untuk tetap menjaga eksistensinya dalam dunia perotomotifan. Misalnya pada awalnya AHM mengeluarkan produk bernama PCX125, lalu selanjutnya PCX150, dan seterusnya. Hal ini dinilai sebagai strategi turunan karena terdapat kemiripan nama pada produk yang dihasilkan. Strategi turunan ini juga menunjukkan berbagai produk yang beraneka ragam, namun tetap dalam 1 tujuan yaitu salah satu ajang untuk mengkomunikasikan produk ke masyarakat.

Dengan starteginya tersebut, AHM juga sudah membantu mempermudah para sales yang merupakan ujung tombak pemasaran dalam menjual produknya. Tanpa menganggu produk flagsipnya, karena memang produk yang berada diatasnya memiliki prestige tersendiri.

Sumber :

http://deboraeprb.blogspot.com/2014/12/kompetensi-inti-strategi-bersaing-dalam.html

http://agribisnis-blankintuitif.blogspot.com/2010/09/strategi-generik-porter.html

https://leadtheant.wordpress.com/2012/12/12/strategi-generik/

http://ardiantoyugo.com/2015/01/05/strategi-turunan-ala-ahm-cerdik-juga-ya/